Восемь ошибок в управлении изменениями

В технологическом мире понятие управления изменениями нередко упрощают – сводят его к обучению и тем самым упускают стратегическое значение процесса. Ассоциация специалистов по управлению изменениями (Association of Change Management Professionals, ACMP) дает следующее определение: «Управление изменениями – это применение структурированного подхода к переводу организации от текущего состояния к последующему для достижения желательных преимуществ».

Перечислим восемь наиболее распространенных ошибок, приводящих к провалу управления изменениями.

Успешное управление изменениями требует активного участия заинтересованных лиц, но, если не разобраться, кто именно к ним относится и что им требуется от проекта, ваши усилия по управлению изменениями бесполезны.

Отказ от определения круга заинтересованных лиц – распространенная ошибка. Чтобы составить их «карту», следует ответить на следующие вопросы: каковы основные группы заинтересованных лиц, что о них известно, почему они заинтересованы в проекте и как получают информацию. Без такой карты не удастся наладить необходимый обмен информацией.

Когда в организации меняются сами принципы работы, персонал будет ориентироваться на топ-менеджеров. Если они всегда будут оставаться «за кулисами», лишь одобряя бюджеты и поручая максимум работы другим, это подорвет управление изменениями. Поэтому руководству нужно появляться на совещаниях, выражать поддержку переменам, разъяснять цели перемен и принимать решения, способствующие достижению этих целей. Если топ-менеджеры поддерживают преобразования лишь на словах, не подкрепляя их действиями, в них не будут видеть проводников перемен.

Бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд известен высказыванием о существовании неопределенностей двух видов: «известные неизвестные» и «неизвестные неизвестные». С последними организациям справляться особенно трудно. Замалчивание неопределенностей оборачивается множеством негативных последствий, в том числе снижением доверия к лидерам и потерей ценных специалистов.

Организаторы перемен нередко стараются делиться подробностями, только когда таковые станут известными, сообщая лишь те сведения, в которых уверены. Но по мере того, как у заинтересованных лиц накапливаются вопросы без ответов, они начинают укрепляться в мысли, что ответы на самом деле известны, но утаиваются, поскольку являются худшими из возможных. Поэтому настоятельно рекомендуется сообщать заинтересованным лицам не только все, что уже известно, но и все, на что пока нет конкретных ответов, а также уточнять, когда именно ответы могут появиться.

Привычка предполагать худшее может иметь непредвиденный побочный эффект и в более крупных организациях. В KPMG приводят в пример поставщика финансовых услуг, входящего в рейтинг Fortune 500. Этот поставщик внедрил новое решение для портфельного и проектного управления. Когда у заинтересованных лиц накопилось много вопросов о перспективах, они все больше стали склоняться к мысли, что внедрение новой системы приведет к сокращению штата. И тогда несколько руководителей проектов уволились из компании. Однако новая инициатива вовсе не была нацелена на сокращение отдела руководства проектами. Если бы его представителей заблаговременно привлекли к участию в инициативе, объяснив, почему их вопросы остаются без ответа, возникшей ситуации можно было бы избежать.

...