Ждем Вас 4 июня! Регистрация
Как сказал Теодор Рузвельт, проблемы меняются от поколения к поколению, но человеческие качества для их решения остаются неизменными со дня сотворения мира. Тем не менее, некоторые из них сейчас выходят на первый план. Так, в условиях неопределенности главная способность – умение просчитывать сценарии и возможные варианты. В этом случае не получится создать один план и действовать по нему. С этим и в более простых ситуациях часто возникают проблемы.
Однако планировать все-таки необходимо. Наиболее ярые сторонники Agile считают, что в отсутствие «хрустальных шаров» будущее предсказать невозможно, поэтому и планировать далее, чем на пару недель, смысла нет. Разумеется, есть и более взвешенные точки зрения. Я остаюсь сторонником планирования, но планировать надо сценарно, с вариантами на все случаи развития событий. Важно иметь не только план «А» или «B», но и план «Z» – на случай полного провала.
Если говорить о масштабных проектах, то на первый план выходит навык работы со всеми заинтересованными лицами – умение просчитать их интересы, влияние, распределение полномочий, как на них повлияют проводимые изменения. Это не столько управленческие задачи, сколько работа с властью, с распределением принятия решений. Это политика, она слабо формализуется, и «айтишники» очень не любят работать в этом направлении, потому что оно зачастую находится вне понимания людей, которые мыслят логичными и рациональными категориями.
В случае взаимодействия с внешним контуром – например, если затрагиваются интересы клиентов или партнеров – тема усложняется формальными, юридически значимыми обязательствами. Внутри компании можно договариваться и передоговариваться, а иногда все может свестись к силовому решению генерального директора. Здесь важно умение не только договориться, но и зафиксировать договоренности.
Кроме того, необходимо умение мыслить на разных уровнях. Как людей старой закалки не списывать со счетов, а пытаться понять их мнение и картину мира, изменить их культуру, вписать их в новую действительность? Это очень серьезный и важный навык, который недооценен. А ведь он очень значим, когда речь идет о трансформации компании, имеющей вековую историю и глубокие корни.
- Вы упомянули несколько видов рисков. Какие из них можно назвать самыми значимыми?
Каждый из факторов сложности проектов – большое количество участников, длительность, неопределенность требований и технологий – несет свои собственные риски, и их сложно ранжировать. Более того, методы работы с каждым из рисков известны, другое дело – обратит ли на них внимание руководитель проекта и будет ли пытаться минимизировать их? Займет ли он проактивную позицию, пытаясь предотвратить негативные последствия, или будет бороться с ними по факту?
- А есть ли вещи, которые становятся проще?
Несколько проще становится убедить руководство компаний в необходимости изменений. Раньше зачастую было непонятно, зачем нужна автоматизация. А сейчас понимание того, что «кто не трансформируется, тот умрет» у менеджмента компаний в целом присутствует. Кроме того, постепенно появляются лучшие практики по реализации проектов, формированию команд и взаимодействию с заказчиками. Есть куда посмотреть, есть у кого поучиться.
- Что руководителям проектов надо делать по-новому? Какие варианты уже точно «не прокатят»?
Можно с уверенностью говорить, что не имеет смысла классический водопадный подход с детальным техническим заданием. Совершенно точно необходим итеративный подход – «получение слона по частям», пусть и не Agile-методики в чистом виде. И сапожник в нашем случае обязательно должен быть с сапогами: проекты цифровой трансформации должны опираться на цифровые инструменты, а не реализовываться в бумажном виде.
- О чем вы планируете рассказать в ходе своего выступления на ITMF 2019?
Серьезную помощь в работе со спецификой цифровой трансформации может оказать новая российская модель сложности проектов. Я хочу «побрейнштормить» с залом – в рамках выступления мы вместе попробуем выбрать самые актуальные проблемы таких проектов и посмотрим, как они могут быть решены.