Критерии успешности ИТ - волюнтаризм или партнерство

- КиТ :: Будь в СЕТИ!

Зависимость бизнеса от ИТ постоянно увеличивается, одновременно возрастает раздражение топ-менеджмента от роста ИТ-бюджетов, сомнений в эффективности вложений и невозможности отказаться от них

Американские исследователи фиксируют преимущество инвестиций в ИТ по сравнению с вложениями в основные средства. Но отдача запаздывает примерно на 3 года. Именно за этот срок российские компании якобы успевают вернуть все вложенные средства.

Значимыми источниками неудовлетворенности эффективностью ИТ служат отсутствие сметно-нормативной базы и объективные трудности создания такой базы.

Введение в РФ институтов Федеральной контрактной системы нацелено на повышение эффективности расходования бюджетных средств, в том числе, на развитие нематериальных активов (НМА), в которых ИТ занимает заметное место. Как бы ни была сложна оценка эффекта от вложений в ИТ, учиться управлять НМА в сфере ИТ придется.

Несостоятельность расчетов эффективности ИТ касается многих предприятий, но наиболее ярко проявляется в компаниях с государственным участием и госкорпорациях, где трехлетний срок окупаемости ИТ-проектов считается нормой. Поставленная перед отечественными монополиями задача ежегодного 10% снижения издержек в условиях заморозки тарифов станет испытанием для менеджмента сотен дочерних и зависимых акционерных обществ. Традиционная для госкомпаний избыточность не может стать стабильным источником ежегодного снижения издержек, понадобятся радикальное перераспределение ресурсов. Особенно трудно придется компаниям, которые проводили политику адресных улучшений, воздерживались от инвестиций в организационные преобразования. Теперь им придется одновременно и снижать издержи, и финансировать дорогостоящие проекты трансформации бизнеса. В противном случае риски, порождаемые «простотой» политики пропорционального снижения затрат, могут оказаться разрушительными.

Структурные изменения и инновации не могут обойтись без инвестиций в НМА, модернизации порядка их оценки и учета. В этом контексте полезен зарубежный опыт. Исследование 1216 компаний, проведенное специалистами Слоановской школы менеджмента при Массачусетском Технологическом Институте, показало, что в первые три года инвестиции в ИТ статистически не влияют на капитализацию компаний. Однако, по прошествии 5–7 лет вклад ИТ в капитализацию компании примерно в 10 раз больше, чем от инвестиций в основные средства. Основную причину столь высокой оценки рынком инвестиций в ИТ авторы видят в синергетическом эффекте параллельных инвестиций в организационные практики и человеческий капитал.

Получается, что пока американские компании ждут возврата первого доллара, российские компании якобы успевают вернуть все вложенные средства! Повальный оптимизм российских компаний в отношении сроков окупаемости обусловлен общей практикой управления НМА.

Направления реконструкции

Управление НМА необходимо построить на современном уровне, не уступающем управлению производственными активами. Развитие корпоративных ИТ требует своевременного инвестирования в комплементарные информационным системам организационные практики и квалификацию сотрудников. Стоимость интеллектуального капитала компаний может быть повышена преобразованиями, касающимися модернизации планирования, контроля и учета создаваемых НМА, балансировкой уровня развития НМА комплементарных создаваемой функциональности.

Балансировка подразумевает возможность измерения уровней, поэтому следует навести некоторый порядок в управлении НМА.

Дифференциация НМА по сроку полезного использования. Необходимо обеспечить приоритет преемственности данных над изменяемой функциональностью. Следует принципиально различать сроки полезного использования НМА, подпадающих под традиционную формулировку «Программы для ЭВМ и Базы данных».

Предлагается различать три типа НМА с принципиально разными сроками полезного использования: первое, функциональность информационных систем и соответствующие им модели данных (имущественное право на объекты авторского права и смежных прав); второе, корпоративные ресурсы данных, формируемые в ходе производственной деятельности (контент) и третье, результаты статистического или иного анализа корпоративных данных, причем правообладатель не всегда является владельцем корпоративных данных.

Дифференциация ИТ-инициатив по назначению и отдаче. При внедрении инновационных технологий следует допускать, что проекты могут носить венчурный характер, инновационное развитие требуют решительности и темпа. Требования регуляторов лучше исполнять, не отвлекаясь на оценку рисков неисполнения требований.

Дифференциация рисков реализации ИТ-инициатив. Проектные команды сосредоточены исключительно на рисках, действующих в течение срока реализации проекта, какие операционные риски привносятся изменениями часто неизвестно даже инициаторам. Трансформационные риски (риски внесения изменений) следует разделить на проектные, действующие в течение срока реализации ИТ-инициативы, и привносимые риски, пополняющие перечень операционных рисков, действующих в течение жизненного цикла продукта инициативы.

Дифференциация планирования по масштабу ИТ-инициатив. Сроки внедрения масштабных проектов продолжительны и существует угроза нарушения инвестиционного соглашения, ввиду «усталости» спонсоров проекта. Планирование наращивания ценности становится особенно важным и требует специальных приемов, снижающих риски отказа от продолжения проекта.

Жертвами подобных отказов часто становятся «горизонтальные» проекты внедрения технологии общего назначения (ТОН), таких как стандартизация унифицированной модели данных или создание сквозного конвейера производства пространственных данных. Внедрение ТОН часто требует новой организации процессов, новых форм работы и квалификации сотрудников, новых отношений с поставщиками изыскательских и проектных документов, радикального повышения требований к аккуратности в подготовке данных.

Внедрение технологии общего назначения настолько трудоемкий и продолжительный процесс, что уместно провести аналогию с проникновением новой технологии на свободном рынке – знаменитый HYPE CYCLE (Цикл зрелости технологий, хайп) компании Gartner. Временной масштаб различен для разных технологий, да и для одной технологии скорость неравномерна, поэтому общее для всех технологий – наличие двух экстремумов – «Пик ожиданий» и «Пропасть разочарований». Перенос начала координат позволяет трактовать траекторию HYPE CYCLE, как динамику инвестиционной уверенности. Когда инвестиционная уверенность становится отрицательной, терпение бизнеса «лопается» и появляется угроза потери сделанных инвестиций.

Компенсация провала инвестиционной уверенности

В условиях свободного рынка «Пропасть разочарований» преодолевается благодаря энтузиастам-новаторам. В условиях корпорации решение о закрытии проекта вряд ли позволит энтузиастам продолжать финансирование проекта, поэтому следует позаботиться о получении ценности от каждого этапа. Возможность извлечения пользы из промежуточного состояния ТОН критична для судьбы проекта. Отсутствие плана наращивания ценности во многом и есть причина провала проектов, нацеленных на создание технологий общего назначения.

Паритет в отношениях ИТ и бизнеса. Трактовка ИТ как мощного инструмента оптимизации управления производственными активами требует повышения статуса руководства ИТ до уровня равноправного партнера. Атрибут партнерства – паритет в отношениях. В случаях, когда авторитет руководства ИТ недостаточен, управление нематериальными активами должна выполнять сводная команда специалистов, способная преодолеть автономию функциональных блоков.

По сути, практику управления ИТ, как конфигурационными единицами, следует расширить практикой управления ИТ, как активами. Наряду с известной практикой проектного офиса (Project Management Office) следует построить функцию управления эффективностью ИТ (Value Management Office). Важнейшие задачи новой функции – планирование эффектов от реализации ИТ-инициатив и мониторинг достижений на протяжении жизненного цикла созданных НМА. Управление проектными и предотвращаемыми рисками сохранить за проектным офисом, а идентификацию и оценку привнесенных рисков поручить команде Value Management Office.

В ИТ как нигде требуется внутренний аудит нового поколения, настроенный на созидание. Практику внутреннего аудита в сфере ИТ необходимо трансформировать, дополнить ретроспективно-репрессивные формы перспективно-профилактическими задачами. Успешность внутреннего аудита должна отражать развитие корпоративной системы внутреннего контроля, а не аккуратность исполнения плана проверок.

Композитный критерий

Динамика удовлетворенности внутреннего заказчика носит характер эмоциональных зигзагов и не может служить долгосрочным критерием успешности ИТ. Отсутствие сметно-нормативной базы ИТ не позволяет формализовать измерение качества ИТ, а перенос на ИТ нормативной практики управления материальными активами разрушителен для интеллектуальной собственности. Возможно ли найти объективный критерий успешности ИТ при отсутствии сметно-нормативного регулирования?

При поиске такого критерия следует определить область допустимых значений неизвестного, иными словами, оставаться в пределах границы адекватности критериев уровню зрелости сметно-нормативной базы. Например, удельные показатели стоимости в ИТ мало применимы, рост стоимости содержания АРМ может говорить как о снижении эффективности ИТ, так и ее росте, вследствие опережающей полезности этого АРМ. Обобщенная доля ИТ в корпоративном бюджете попадает в область допустимых значений, но мало говорит о качестве ИТ. Предлагается построить композитный индикатор уровня партнерства ИТ и бизнеса, стимулирующий развитие организационных практик, комплементарных информационным системам.

Зона адекватности критерия успешности уровню зрелости сметно-нормативного регулирования

Композитный индикатор должен оперировать либо существующими детальными данными основной деятельности либо обобщенными данными, косвенно отражающими сотрудничество ИТ и бизнеса. Таким индикатором может служить прогресс в нормативных сроках выполнения типовых операций или внедрения инноваций, которые в российских компаниях в разы хуже, чем у лидеров мирового рынка. Сравнительный анализ российских компаний с государственным участием с зарубежными «одноклассниками» (отраслевой бенчмаркинг) показывает, что чаще всего российские компании уступают именно в производственном темпе.

Для публичных компаний возможен другой вариант – передать оценку рынку. Оценивать группу нематериальных активов легче, чем по одному. Индикатором сотрудничества ИТ и бизнеса может стать динамика рыночной капитализация за счет группы НМА, объединяющих НМА ИТ и НМА комплементарные ИТ.

Бизнес-менеджеры заинтересованы в паритете с ИТ не меньше, чем руководство ИТ, однако их готовность к партнерству зависит от административной силы руководства ИТ. Принимая удовлетворенность внутреннего заказчика в качестве критерия успешности, слабое руководство ИТ приносит профессионализм в жертву стабильности финансирования. Оборонительная позиция ИТ проявляется в виде размытых целей и неаккуратности учета создаваемых НМА. Архаику управления и учета нематериальных активов стоит считать одной из причин заниженной капитализации российских компаний.

Александр Башнин

ПодпискаБудь в СЕТИ! Новости социальных сетей - всегда актуальное
 
Группы: ВК | OK | Tg